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丹佛斯*液压控制发展方向迎接挑战

  • 产品时间:2021-11-13 01:23
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简要描述:与其他的许多跨国公司一样,丹佛斯首度登岸中国时也是小心翼翼。20世纪90年代中期,丹佛斯公司将旗下部分阀门、压缩机和传动掌控的生产线迁往到中国,利用当地成本较低的人力资源。 生产的产品中一部分销往世界各地,只剩的产品则由本地消化,供应给中国沿海大城市的一些企业。在生产初期,丹佛斯只是拷贝了其在欧洲的生产线,甚至使用原先的供应商。 当时丹佛斯的战略就是“不要同时专门从事过于多艰难的事情”。...

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本文摘要:与其他的许多跨国公司一样,丹佛斯首度登岸中国时也是小心翼翼。20世纪90年代中期,丹佛斯公司将旗下部分阀门、压缩机和传动掌控的生产线迁往到中国,利用当地成本较低的人力资源。 生产的产品中一部分销往世界各地,只剩的产品则由本地消化,供应给中国沿海大城市的一些企业。在生产初期,丹佛斯只是拷贝了其在欧洲的生产线,甚至使用原先的供应商。 当时丹佛斯的战略就是“不要同时专门从事过于多艰难的事情”。

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与其他的许多跨国公司一样,丹佛斯首度登岸中国时也是小心翼翼。20世纪90年代中期,丹佛斯公司将旗下部分阀门、压缩机和传动掌控的生产线迁往到中国,利用当地成本较低的人力资源。

生产的产品中一部分销往世界各地,只剩的产品则由本地消化,供应给中国沿海大城市的一些企业。在生产初期,丹佛斯只是拷贝了其在欧洲的生产线,甚至使用原先的供应商。

当时丹佛斯的战略就是“不要同时专门从事过于多艰难的事情”。这种方式保证丹佛斯(中国)能享有与丹麦或德国某种程度的质量和生产效率,同时利用中国较低的人工费用来大幅度降低成本。因此在20世纪90年代中期至晚期,丹佛斯在中国的业务进展得非常成功。约10年以后,这种方式取得了顺利,丹佛斯在中国获得了引以为豪的利润、低增长率。

但是在1996年接掌家族做生意的首席执行官雍根柯劳森的眼中,丹佛斯在中国的潜力还仍未几乎考古。他在思维这样一个问题:一如既往的慎重方式能否使丹佛斯在中国这个40年后有可能代替美国沦为世界*大市场的地方维持持久和不利的地位?全面进占中国市场丹佛斯找到,在大多数产品市场中丹佛斯意味着是浅尝辄止,只获得了受限的市场份额,产品覆盖面积的是高端市场和部分中端市场,但低端市场还是空白,有些时候丹佛斯甚至都不告诉这些市场的不存在。

这个缺失未让丹佛斯深感吃惊,因为丹佛斯只是将有数的欧洲生产线搬到到中国,丹佛斯愤慨的是低端市场的规模。丹佛斯的结论是:如果丹佛斯能获取适合的产品,仅有工业掌控领域的某一产品市场,丹佛斯的覆盖率就有潜力减少10%,利润就能减少30%,这或许较其他产品市场略低于,但仍是一个相当可观的数字。

总的来说,这将带来丹佛斯15%20%的市场份额,约等同于丹佛斯在欧洲的份额。接下来丹佛斯所做到的事情就是寻找那些必须研发新产品的业务领域,其中之一就是非常简单的用作商业加热器设备的电动机速度控制器。尽管丹佛斯的产品质量出类拔萃,而且合乎欧盟标准,但对大多数中国公司来说,它们过于便宜,而且技术过分先进设备。

这些低端市场的公司主要对两件事情感兴趣:以尽量较低的价格超过节约能源功效以及用尤其设计的防尘罩以维护机器。2004年,丹佛斯引人注目地加快了在中国的步伐。

公司如今的目标是每年快速增长50%,到2008年使销售额快速增长四倍——逐步使市场占有率超过15%20%,正如丹佛斯在欧洲所维持的份额。这是一大步。丹佛斯早已在中国生产高端和中端产品,销售给中国大城市的一些大公司。

丹佛斯意识到,现在丹佛斯还必须以有竞争力的价格研发一些全新产品,即使用本地部件和少量资本密集工艺的产品,并将它们行销到全国上下40多个城市。为了构建这一目标,丹佛斯必须将在华员工从目前的700人减少到2008年的4000人,并培育出有一批中国管理人员。

当被问及丹佛斯如何空缺产品线的低端遗缺时,丹佛斯*雍根柯劳森说道:“我想要低成本的产品必需从头开始设计,这对于丹佛斯的欧洲工程师来说不是轻而易举的。他们不过于适应环境这种拒绝,因此不会原作过低的标准,即使是*小的细节,导致产品技术含量过低,价钱太贵。

但是,我想要丹佛斯可以采行另一种方法,那就就是指修改版本开始,提高其质量并利用中国的低成本优势。这就是丹佛斯通过并购中国公司空缺这些空白的原因。

丹佛斯可以利用他们的产品、销售渠道和研发力量。例如,丹佛斯刚刚并购了一家为专门机械生产节约能源换流器的中国公司。这家公司在低端市场十分顺利,而丹佛斯现有的产品只服务于高端和中端市场。

”为明天打好基础丹佛斯在策略上早已把中国市场作为其“第二家乡市场”,丹佛斯明确提出这个概念将近两年的时间,但是早已对丹佛斯在中国的员工和客户有了深远影响的影响,借此不难看出,丹佛斯对攻占中国市场的推崇程度。创建一个研发中心是丹佛斯的一项根本性要求,因为它拒绝有一个比较独立国家的小的组织。一个中心一旦创建,在现代通信技术的反对下,丹佛斯可以依赖中心做到很多事情。

例如,一位中国工程师可以与一位德国人、一位斯洛伐克人和一位美国爱荷华州的员工联合参予一款不出中国设计的产品项目。丹佛斯早已开始在中国创建加热器、空调和供热研发中心。这些研发中心,与丹佛斯并购的本土公司通力合作,将协助丹佛斯为中国市场建构一系列有竞争力的产品,并且将在亚洲及其他市场带给更高的知名度。

培育合适丹佛斯的管理人才在丹麦,人们都坦诚直言,而且在公众场合可以公开发表有所不同意见。但中国员工很少公开发表与上级不完全一致的意见,除非被拒绝这么做到。

丹佛斯早已及时地找到了这个问题,因为丹佛斯必须员工的协助来找寻应付方案,从而在中国市场较慢发展。因此,在哥本哈根经济学院的协助下,丹佛斯为中国和其他亚洲管理人才开办了一门为期三个月的发展课程。这些课程为参与者的个人发展获取反对,教教他们如何解决文化差异,这个方法获得了不俗的效果。丹佛斯还着重于共享公司价值,而且这有助中国的经理人更慢地拒绝接受丹佛斯的企业文化,并忠心于丹佛斯的事业。

丹佛斯能觅人才,这在中国是十分不同寻常的。


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